債務総額110億円!金融機関を支援型、処理型に分け、新会社で新たな融資を。
「わかりました。私たちは御行には債務圧縮はお願いしません。その代わり、Ａ社の支援に廻っていただけませんか」。その時、金融機関の専務理事室で発せられた弊社専務・森田の機転の利いた一言が、この再生スキーム完成のポイントとなった。
15のテナントビルを所有するＣ社。震災や地価下落等の影響で、実勢価格約30億円に対して債務総額は110億円にまで膨れていた。複数の金融機関が物件の売却や法的処理を迫ってくる。二代目経営者が弊社の門を叩き、勉強会にも毎回参加するようになった。
「あの熱意に応えないわけにはいかない」。
弊社コンサルタントが一丸となって対応する。
その時、あるヒントがもたらされた。「金融庁が指導する債務者区分は、金融機関の横並びである必要はありませんよ」。経済産業省の某課長との面談で、その一言が発せられたのだ。この言葉から森田の中でアイディアが閃いた。「だったら複数の金融機関をＣ社の「支援型」と「処理型」に分ければいいじゃないか」。
冒頭に記した信組は、経営基盤が脆弱でＣ社が倒れたら共倒れになることは明白だった。債権償却は不可能だ。だったらＣ社がつくる新会社に融資してもらい、ソシアルビルを新会社で所有しよう。他のメガバンク等は不良債権処理を急いでいるのだから、サービサーに償却するスキームを提案しよう。
だがその作業が進む中でまたまた問題が起こった。「処理型」に振り分けた地元の金融機関が法的処理を迫ってきたのだ。金融機関の足並みが揃わなければこのスキームは水泡に帰す。どうするか。
不動産を対象にした再生基金の組成に成功!さらに不動産の買戻しに成功
その時力を発揮したのが弊社社長・八木が立ち上げていた「再生基金」だった。地元金融機関に代わりＣ社が所有するビルの中から８棟を選び、ＴＭＫ（特定目的会社）方式で約27億円の資金を調達して基金を組んでビルを所有・運用する。新会社となったＣ’社はその間、長年の実績を生かしてテナント管理を遂行する。こうすることでＴＭＫは高い運用益を得られ、Ｃ’社もまた債務から解放されて再生に向けて歩きだせる。
ここでのポイントは、ソシアル・ビルを対象とした基金の組成に成功したこと。Ｃ’社のプロパティ・マネジメントの実績が高く評価された結果だった。やがて06年９月、Ｃ’社は地元金融機関からの融資を得て、８物件すべての買い戻しに成功した。今は物件を実勢価格で所有しながら、正常経営を続けている。再生開始からわずか４年。若き経営者の「必ず再生する」という情熱がこのスキームを支えたことは言うまでもない。
